Las nuevas modificaciones en el mundo del trabajo, sobre todo a causa de la introducción de las nuevas tecnologías, generan nuevas necesidades formativas, ante las cuales el aula y el centro de formación se muestran impotentes para su satisfacción. Más allá de las reformas habidas y su insuficiencia por la continua demanda sociolaboral, ante el acelerado y progresivo cambio, se observa como las propias empresas pasan a constituirse en instituciones formativas, productoras de competencias y cualificaciones concretas e inmediatas.

La misma definición de competencia profesional ligada a la experiencia y al contexto determinado propicia un desplazamiento hacia el sistema laboral de la propia formación. Y esto no es de extrañar, también hemos planteado en la propia gestión de competencias que le corresponde a la institución (empresa) localizar (conocer el potencial) las competencias, con todo lo que implica de evaluar, validar y hacerla evolucionar (desarrollar).

Se atisba, pues, una cierta división del trabajo entre el sistema educativo y el sistema laboral: a) al primero le corresponde el papel de constituir conocimientos y validarlos por diplomas y desarrollar las capacidades propias del individuo; b) al segundo, le corresponde el papel de emplear esos conocimientos, combinarlos con la experiencia profesional y la formación continua a efectos de desarrollar las competencias y validarlas. Por lo tanto, los conocimientos se constituyen y validan en el sistema educativo por medio de diplomas. Las competencias se desarrollan, se utilizan y se validan por la empresa bajo forma de certificados.

La lógica de la competencia justifica el desplazamiento o división del trabajo entre el sistema educativo y el sistema sociolaboral.  Sin embargo, no descarta ninguno de los subsistemas de formación profesional, sencillamente lo reubica y dota de “nuevas competencias” e incluso los integra. Ya hemos apuntado que por la misma dinámica del cambio, la formación inicial debe abocarse más hacia la adquisición y generación de competencias genéricas, de amplio espectro, transversales; mientras que la formación ocupacional y continua debe apuntar hacia la generación y desarrollo de competencias específicas.

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Obviamos en este momento mayor concreción sobre los diferentes elementos del modelo, así como sus utilidades (descripción de puestos, integración de equipos, gestión de cambio, implantación de cultura organizativa, etc,) y posibles aplicaciones (política retributivas, selección, planes de carrera y sucesión, etc.)

Pero no queremos concluir esta apartado sobre la gestión y evaluación de competencias sin aludir a los beneficios, que tal como nos los apunta Sagi-Vela, podemos resumir en torno a:

1) Estratégicos:
- Distribución y agrupación óptima de las aportaciones necesarias para cubrir las actividades clave de la organización.
- Adaptabilidad y capacidad de anticipación a los cambios.
- Flexibilidad en el uso de recursos.
- Incremento de la aportación de las personas a la organización
- Cambio de cultura y estilo de liderazgo.

2) Recursos humanos:
- Plantilla más formada, polivalente y motivada.
- Reducción del número de niveles en la estructura organizativa.
- Rentabilización de los costes laborales.
- Cobertura de puestos vacantes mediante promoción interna.
- Simplificación de la gestión y administración del personal.

3) Para el trabajador:
- Crecimiento profesional sostenido.
- Mayor ocupabilidad interna y externa.

4) En los procesos:
- Reducción del ciclo del proceso (ahorro de tiempo).
- Reducción de costes de no calidad.
- Reducción de costes de coordinación.
- Ahorro en actividades subcontratadas.

la gestión de las competencias profesionales, con independencia del modelo propio que pueda activarse, permite conocer el potencial de la organización y orienta a la hora de tomar decisiones de carácter organizativo.

En el primer caso, hemos de identificar las competencias existentes en la organización (perfil real), a la vez que las competencias necesarias, claves para el propio desarrollo profesional y organizacional (perfil deseable).

Una vez establecidos dichos perfiles, podemos gestionar dicho diferencial de acuerdo a las siguientes líneas de actuación:

• PRIMERA: Optimizar y aprovechar las competencias existentes que implicaría la adecuación organizativa, de las personas a los puestos, e incluso los planes de carrera de acuerdo a dichas competencias.
• SEGUNDA: Captar nuevas competencias que no se disponen o no interesa desarrollar, en este caso nos estamos refiriendo al reclutamiento o selección.
• TERCERA: Desarrollar y generar competencias no existentes, que daría pie a la formación, el entrenamiento y el desarrollo personal.
• CUARTA: Compensar la adquisición de competencias a través de la evaluación del desempeño y la remuneración.

En cualquier caso, la gestión de competencias está generando en la última década toda una cultura de gestión de los recursos humanos integrando diversas áreas de gestión. Un ejemplo bastante ilustrativo es el propuesto por Hooghiemstra.

Hay que advertir que el éxito del modelo está en la estrecha interconexión y la coherencia interna entre las diferentes áreas de gestión. Su potencial, pues, hay que cifrarlo en la interconexión de los sistemas en un sistema único.

Las nuevas competencias requeridas por la nueva organización no son sólo individuales, aparece el concepto de competencia colectiva, incluso con mayor importancia e incidencia que la competencia individual.

De ahí que las estrategias de desarrollo de recursos humanos consideren la importancia del grupo en el desarrollo de la “organización que aprende”. Con todo, esta nueva lógica competencial viene a evidenciarnos la importancia de las competencias individuales relacionales, sociales y participativas, más allá de las técnicas, metodológicas o procedimentales. Se alude al capital humano como capital intangible en la gestión estratégica por competencias. Estos desarrollos, sin pretender extendernos, también devienen de la nueva lógica de la gestión del conocimiento, propiciada sin duda por las encrucijadas propias de la sociedad de la información.

El nuevo enfoque que apunta más de un modelo de gestión por competencias tiene todo un conjunto de ventajas entre las que destacamos:

• Poner de relieve la importancia del capital humano para la prosperidad y larga vida de la organización.
• Descartar funciones y puestos demasiado limitados, e inclinarse por procesos integrados y trabajo en equipo.
• Aportar la flexibilidad necesaria para que la organización se adapte rápidamente a los cambios de los clientes y en las condiciones de mercado, mediante el correcto ajuste despliegue de los empleados basado en el modelo de competencias:

• Crear una cultura de aprendizaje continuo.
• Sustituir las escalas y promociones para ascender profesionalmente por un crecimiento lateral.
• Proporcionar a los empleados oportunidades para adquirir y aplicar nuevos conocimientos y habilidades a cambio de su trabajo y entrega.
• Contribuir a la asignación de autonomía responsable a los empleados, al dotarles de mayor poder de decisión sobre sus vidas profesionales.
• Los empleados conocen lo que se espera de ellos en el puesto actual y que competencias necesitan para desarrollarse y alcanzar otros puestos.
• Aportar mayor justicia e igualdad en los procedimientos de selección y retribución.

De todos modos debemos insistir en que el modelo de la competencia sirve menos para administrar las competencias, en el sentido estático e institucional de la palabra que para administrar el desarrollo de las competencias. Es decir, la lógica de la competencia es un modelo esencialmente dinámico, que trata de establecer una relación entre:

• La definición de las competencias clave y las opciones fundamentales de la organización.
• El desarrollo y la movilización de las competencias a partir de esas opciones.
• El efecto de retorno de esa movilización para hacer evolucionar las organizaciones